לכבד את עלויות המשאבים ולהתריע על הקצאת חסר שלהם.

לכבד את מרכיבי הפרוייקט (SOW (ולוודא שכל המטלות בפרוייקט מטופלות.

להתייחס לקשרים בתרשים הרשת לשם חישוב הנתיב הקריטי

לכבד את כמות המשאבים ולא לאפשר הקצאת יתר שלהם

בהן נבחנת האינטגרציה של הפרוייקט

בהן מעורבים משאבים קריטיים

הן עוזרות בחיזוי מועד הסיום של הפרוייקט.

מתבצע בהן תשלום. הפרתן עלולה לגרום להפסקת הפרוייקט

לעצב ארכיטקטורה משותפת לכל הכרטיסים, להעביר ל-QA ,במקביל לפתח כרטיס ראשון – להעביר ל-QA וחוזר חלילה

להקצות את פיתוח ארבעת הכרטיסים כמשימה אחת שלמה. לקבל רק פתרון שלם לכולם

לפתח את ארבעת הכרטיסים. אח"כ לעצב ארכיטקטורה משותפת. לנהל איכות בגישת המפל.

להקצות כרטיס אחד. לבדוק איכות. להקצות כרטיס נוסף וחוזר חלילה.

מודיעים בשלב מוקדם שהגדרת הפרוייקט אינה ישימה.

מנהלים את הדרישות בשיטת Pull - Kanban כך שהעובדים מושכים את המשימות.

מחלקים את כלל מרכיבי הפרוייקט (SOW (בין כל אנשי הצוות.

בשלב ראשון מפתחים רק תכונות חיוניות. במהלך ההטמעה מפתחים תכונות נוספות חיוניות פחות.

לבצע Overspecification וכן Overdesign

Minimum Viable Product להגדיר

לממש את כלל הדרישות של אנשי השיווק.

לדמיין דרישות שעדיין לא אופיינו אך צפויות לעלות בעתיד.

1 .זיהויי איכויות אנשי הצוות השונים. 2 .פרישה של תכונות קריטיות להצלחת הפרוייקט. 3 .בניית עץ המוצר. 4.בחינת שביעות רצון הלקוחות. 5 .חלוקת המשימות בין אנשי הצוות.

1 .זיהוי תכונות קריטיות 2 .פרישה של סוגי לקוחות פוטנציאליים. 3 .הגדרת רמת איכות מתקבלת. 4.בחינת איכות מתחרים. 5 .הגדרת לוחות זמנים

1 .זיהוי פרסונה. 2 .זיהוי פונקציית האיכות. 3 .פרישה לתכונות. 4 .בחינת ביצועי מתחרים. 5 .הגדרת יעדי פיתוח

1 .הגדרה איכותית של המוצר. 2 .פרישה של סוגי לקוחות פוטנציאליים. 3 .הגדרת הפער. 4.בחינת תכונות מתחרים. 5 .הגדרת לוחות זמנים

Initial, Repeatable, Defined, Managed, Optimizing

Defined, Managed, Optimizing, Supported, Agile

Initial, Optimizing, Defined, Managed, Repeatable

Managed, Defined, Optimizing, Supported, Repeatable

Skimming, Storming, Piercing, Flooding

,Piercing, Storming Skimming, Flooding

Skimming, Storming, Flooding, Piercing

Storming, Flooding, Piercing, Skimming

שמירה שוטפת על רמת קושי קבועה על המטלות בפרוייקט

התאמת משימות לעובד כך שיתלהב לעשות אותן. הוספת קושי עם עלית הכישורים.

מעקב שוטף אחר עמידת העובד בייעדים

הזרמת מטלות חדשות ככל שהעובד מסיים את המטלות הנוכחיות.

מחוייבות רק למשימה אחת, קו פיקודי, נהול לפי ייעדים, מהירות

יעילות, גמישות, מקצוענות, כפל מנהלים

דלת מסתובבת, חוסר מחוייבות, ריבוי משימות, קושי לאמוד לוחות זמנים.

יעילות הקצאת משאבים, אבטלה סמוייה, שינוי עומסים בציר הזמן, חוסר מקצוענות

Materials & SOW, BOM, Non-Development-Items, WBS, Time

Materials, Cost, Outsourcing, Offshoring, Non-Development-Items

RFI, Taper, RFQ, Negotiate, Deliver

Resources, Process, Gap, Taper, Negotiate

משך הפרוייקט מתארך, עובדים נוטשים למקומות עבודה חלופיים, קושי בהעברת המקל, איחור, עלות גבוהה.

משאבים לא מוקצים, לוחות זמנים מתארכים, הדרישות מתווספות, בסוף נעשה קיצוץ באיפיון.

יש לרכז את מלוא הדרישות, להקצות אותן למשאבים שאינם צואר בקבוק, לוודא איכות, להביא למצויינות

מסירה מוקדמת, הצוות מתגייס, הפלטפורמה ייקרה מידי, הביצועים בינוניים.

אין הוספה או גריעה של דרישות.

יש רק גריעה של דרישות אם מתברר לקראת סיום הספרינט קושי לעמידה בייעדים

במפגש היומי (יישיבה בעמידה) מתווספות לעיתים מזומנות דרישות של הלקוח.

עלולות להתווסף דרישות נוספות של הלקוח ובעקבותיהן אי עמידה בייעדי הספרינט.

הקפאת הדרישות בשלב מאוחר, יש בנייה של הוכחת היתכנות, המפגשים תכופים, מספר רב של סבבים.

אין הקפאת דרישות, אי ודאות ברמה בינונית, בניית ארכיטקטורות חלופיות, Concept Of P

הקפאת הדרישות בטרם תחילת הפרוייקט, שני סבבים לכל היותר, תשלום ב-Plus Cost ,הקפדה על עמידה במפרט

הקפאת דרישות בתום רבעון ראשון, שני סבבי שיפורים, תשלום בשיטת Time & Materials ,מפגשים פורמליים.

עדכן כתובת דוא"ל לתכתובות במהלך הפרוייקט.

לעדכן גרף עומס משאבים לפי כישוריהם היחסיים.

אין צורך לעדכן משום שחברי הצוות לרוב אנונימיים, התייחסות רק למקצועיות שלהם.

לעדכן החלקת משאבים (שרשרת קריטית).

חישוב פרק הזמן עד לסיום.

חישוב המאמץ שחלף מהייזום

תרשים הגאנט.

ניהול לפי יעדים, מפגשי One on One ללא עדכון שוטף של התוכנה.

. שיקלול "תשואה שולית פוחתת" בנתינת הציונים להצעות השונות.

אנונימיות של החברות שניגשות למכרז.

הפרדה בין הצוות המאפיין את התכונות ומשקלן לצוות שנותן ציונים לחלופות.

הפרדה בין תכונות הביצוע לבין מימד העלות.

מנהל פרוייקט עם נטיה ל-MicroManagement

מנהל פרוייקט שאינו מתעדכן בהתקדמות הפרוייקט.

עבודה במבנה מטריציוני

עבודה במבנה פרויקטלי

היווצרות אוקיינוס כחול.

התכנסות כלל הייצרנים למוצרים חסרי בידול – commodity.

עליית רמת הדרישות של הלקוחות מהפלטפורמה.

התפשרות הלקוחות עם מוצרים ברמה נמוכה.

כאשר מחירו אינו זול אך גם איננו גבוה.

כאשר האסטרטגיה הגנרית שלו אינה מובהקת.

כאשר הוא גם איכותי וגם זול (דוגמת Ikea.(

אין לו יתרון של עלות נמוכה או של בידול.

המחיר נקבע על פי ערכו ללקוח.

מתבצע משא ומתן מול הספקים הסופיים.

המחיר נקבע על פי העלות לייצרן.

מבוצע תהליך של מכרז הולנדי.

הגדרת ייעדי השבחה לפרוייקט – ה-Gap.

זיהוי המרכיבים השונים של פונקצית האיכות.

אבחון משימות שונות שביחד יביאו להשגת מרכיב בפונקצית האיכות.

בחירת ה-Persona שלה מייעדים את המוצר.

בירוקרטית יתר של התהליך.

לא זמינה תוכנה לתמיכה במודל זה.

חזרה על טעויות שנעשו, חוסר אחידות וחוסר שליטה.

. מנהל הפרוייקט הופך לצוואר בקבוק.

צמצום דרישות הספק בנושאים של תקציב וזמינות לקוחות.

צמצום המאמץ באינטגרציה עם המערכות האחרות בארגון.

בחירה מושכלת של דרישות שהוצעו בשלב ה-RFI.

משא ומתן לאפשור שינויים מסויימים לאחר סיום הפרוייקט

לאפשר ריבוי פרוייקטים מסוג B :Generation Next.

פיתוח משפחת מודולים שניתן למכור ללקוח גם לאחר ההתקנה הראשונית.

פיתוח רכיב משותף שתומך באסטרטגיות גנריות שונות.

פיתוח מודולים שונים שצירופם יספק דרישות של לקוחות שונים.

במפגש היומי (ישיבה בעמידה) מתווספות לעיתים מזומנות דרישות של הלקוח.

אין הוספה או גריעה של דרישות.

ש לנפות דרישות כך שהמאמץ יתרכז להשלים פונקציונליות חדשה.

יש רק הוספה של דרישות – Way the By Oh.

ד. לקראת סיום הפרוייקט מאבחנים דרישות שיש לוותר עליהן לשם הצגת הישגים קונקרטיים.

ב. מונעים סבבי פיתוח על ידי פירוק עבודה חוזרת לתת מכלולים.

ג. מקפידים על הוספת תכונה חדשה אחת בלבד למוצר.

א. הניהול פורמלי, התקשורת בצוות לעיתים רחוקות, הדגש על עמידה מדויקת בהתחייבויות.