תמונת המבחן

ניהול פרויקטים

מבחן בניהול פרויקטים

בתוכנת Project-MS משמעות הפקודה Respect היא:

לכבד את כמות המשאבים ולא לאפשר הקצאת יתר שלהם
לכבד את עלויות המשאבים ולהתריע על הקצאת חסר שלהם.
לכבד את מרכיבי הפרוייקט (SOW (ולוודא שכל המטלות בפרוייקט מטופלות.
להתייחס לקשרים בתרשים הרשת לשם חישוב הנתיב הקריטי

אבני דרך חוזיות בפרוייקט חשובות לספק מכיוון ש:

מתבצע בהן תשלום. הפרתן עלולה לגרום להפסקת הפרוייקט
בהן נבחנת האינטגרציה של הפרוייקט
בהן מעורבים משאבים קריטיים
הן עוזרות בחיזוי מועד הסיום של הפרוייקט.

בעיצוב מסכי ניהול ל-4 כרטיסים כיצד עדיף להקצות את המשימה?

להקצות כרטיס אחד. לבדוק איכות. להקצות כרטיס נוסף וחוזר חלילה.
לעצב ארכיטקטורה משותפת לכל הכרטיסים, להעביר ל-QA ,במקביל לפתח כרטיס ראשון – להעביר ל-QA וחוזר חלילה
לפתח את ארבעת הכרטיסים. אח"כ לעצב ארכיטקטורה משותפת. לנהל איכות בגישת המפל.
להקצות את פיתוח ארבעת הכרטיסים כמשימה אחת שלמה. לקבל רק פתרון שלם לכולם

כיצד מתמודדים עם פרוייקט שאורך זמן מעבר למועד שהובטח ללקוח?

מודיעים בשלב מוקדם שהגדרת הפרוייקט אינה ישימה.
מחלקים את כלל מרכיבי הפרוייקט (SOW (בין כל אנשי הצוות.
מנהלים את הדרישות בשיטת Pull - Kanban כך שהעובדים מושכים את המשימות.
בשלב ראשון מפתחים רק תכונות חיוניות. במהלך ההטמעה מפתחים תכונות נוספות חיוניות פחות.

המהלך להשבחת ערך הפרוייקט שעל מנהל הפרוייקט לעשות הוא:

לממש את כלל הדרישות של אנשי השיווק.
לבצע Overspecification וכן Overdesign
לדמיין דרישות שעדיין לא אופיינו אך צפויות לעלות בעתיד.
Minimum Viable Product להגדיר

מרכיבי פרישת פונקציית האיכות – Deployment Function Quality הם:

1 .זיהויי איכויות אנשי הצוות השונים. 2 .פרישה של תכונות קריטיות להצלחת הפרוייקט. 3 .בניית עץ המוצר. 4.בחינת שביעות רצון הלקוחות. 5 .חלוקת המשימות בין אנשי הצוות.
1 .הגדרה איכותית של המוצר. 2 .פרישה של סוגי לקוחות פוטנציאליים. 3 .הגדרת הפער. 4.בחינת תכונות מתחרים. 5 .הגדרת לוחות זמנים
1 .זיהוי תכונות קריטיות 2 .פרישה של סוגי לקוחות פוטנציאליים. 3 .הגדרת רמת איכות מתקבלת. 4.בחינת איכות מתחרים. 5 .הגדרת לוחות זמנים
1 .זיהוי פרסונה. 2 .זיהוי פונקציית האיכות. 3 .פרישה לתכונות. 4 .בחינת ביצועי מתחרים. 5 .הגדרת יעדי פיתוח

חמש הרמות במודל הבשלות model maturity capability הן:

Initial, Repeatable, Defined, Managed, Optimizing
Defined, Managed, Optimizing, Supported, Agile
Managed, Defined, Optimizing, Supported, Repeatable
Initial, Optimizing, Defined, Managed, Repeatable

למוצרים הבאים מהי זווית התקיפה התואמת - התשובות משמאל לימין: תרופה חדשה, מדפסת הזרקת דיו,מכונית סינית, Tesla - מכונית חשמלית

Skimming, Storming, Piercing, Flooding
Storming, Flooding, Piercing, Skimming
Skimming, Storming, Flooding, Piercing
,Piercing, Storming Skimming, Flooding

מה עקרון ה-Flow מבחינת המנהיגות של מנהל הפרוייקט?

מעקב שוטף אחר עמידת העובד בייעדים
הזרמת מטלות חדשות ככל שהעובד מסיים את המטלות הנוכחיות.
התאמת משימות לעובד כך שיתלהב לעשות אותן. הוספת קושי עם עלית הכישורים.
שמירה שוטפת על רמת קושי קבועה על המטלות בפרוייקט

חסרונות המבנה המטריציוני הם:

יעילות הקצאת משאבים, אבטלה סמוייה, שינוי עומסים בציר הזמן, חוסר מקצוענות
דלת מסתובבת, חוסר מחוייבות, ריבוי משימות, קושי לאמוד לוחות זמנים.
מחוייבות רק למשימה אחת, קו פיקודי, נהול לפי ייעדים, מהירות
יעילות, גמישות, מקצוענות, כפל מנהלים

חמשת השלבים בפרויקט Solicited מבחינת הספק הם:

Resources, Process, Gap, Taper, Negotiate
Materials & SOW, BOM, Non-Development-Items, WBS, Time
Materials, Cost, Outsourcing, Offshoring, Non-Development-Items
RFI, Taper, RFQ, Negotiate, Deliver

כאשר לפרוייקט אין מועד מסירה קשיח:

יש לרכז את מלוא הדרישות, להקצות אותן למשאבים שאינם צואר בקבוק, לוודא איכות, להביא למצויינות
משאבים לא מוקצים, לוחות זמנים מתארכים, הדרישות מתווספות, בסוף נעשה קיצוץ באיפיון.
מסירה מוקדמת, הצוות מתגייס, הפלטפורמה ייקרה מידי, הביצועים בינוניים.
משך הפרוייקט מתארך, עובדים נוטשים למקומות עבודה חלופיים, קושי בהעברת המקל, איחור, עלות גבוהה.

בפיתוח Agile ,לאחר שאופיינו דרישות בתחילת הפרוייקט:

יש רק גריעה של דרישות אם מתברר לקראת סיום הספרינט קושי לעמידה בייעדים
במפגש היומי (יישיבה בעמידה) מתווספות לעיתים מזומנות דרישות של הלקוח.
עלולות להתווסף דרישות נוספות של הלקוח ובעקבותיהן אי עמידה בייעדי הספרינט.
אין הוספה או גריעה של דרישות.

בניהול פרוייקט מסוג C:

אין הקפאת דרישות, אי ודאות ברמה בינונית, בניית ארכיטקטורות חלופיות, Concept Of P
הקפאת הדרישות בשלב מאוחר, יש בנייה של הוכחת היתכנות, המפגשים תכופים, מספר רב של סבבים.
הקפאת דרישות בתום רבעון ראשון, שני סבבי שיפורים, תשלום בשיטת Time & Materials ,מפגשים פורמליים.
הקפאת הדרישות בטרם תחילת הפרוייקט, שני סבבים לכל היותר, תשלום ב-Plus Cost ,הקפדה על עמידה במפרט

בתוכנת Project-MS כאשר חבר צוות מתחלף באחר מקובל:

לעדכן החלקת משאבים (שרשרת קריטית).
לעדכן גרף עומס משאבים לפי כישוריהם היחסיים.
עדכן כתובת דוא"ל לתכתובות במהלך הפרוייקט.
אין צורך לעדכן משום שחברי הצוות לרוב אנונימיים, התייחסות רק למקצועיות שלהם.

ניהול יומיומי של הפרוייקט מבוצע באמצעות:

חישוב המאמץ שחלף מהייזום
ניהול לפי יעדים, מפגשי One on One ללא עדכון שוטף של התוכנה.
חישוב פרק הזמן עד לסיום.
תרשים הגאנט.

אחד הכלים המקשים על "תפירת" מכרז הוא:

הפרדה בין תכונות הביצוע לבין מימד העלות.
אנונימיות של החברות שניגשות למכרז.
הפרדה בין הצוות המאפיין את התכונות ומשקלן לצוות שנותן ציונים לחלופות.
. שיקלול "תשואה שולית פוחתת" בנתינת הציונים להצעות השונות.

תופעת Multitasking Bad היא תוצאה של:

עבודה במבנה מטריציוני
עבודה במבנה פרויקטלי
מנהל פרוייקט שאינו מתעדכן בהתקדמות הפרוייקט.
מנהל פרוייקט עם נטיה ל-MicroManagement

בעיה הנגזרת מפרישׂת פונקציית האיכות– Deployment Function Quality:

עליית רמת הדרישות של הלקוחות מהפלטפורמה.
היווצרות אוקיינוס כחול.
התפשרות הלקוחות עם מוצרים ברמה נמוכה.
התכנסות כלל הייצרנים למוצרים חסרי בידול – commodity.

:כאשר Stuck in the Middle הוא מוצר

כאשר האסטרטגיה הגנרית שלו אינה מובהקת.
כאשר הוא גם איכותי וגם זול (דוגמת Ikea.(
כאשר מחירו אינו זול אך גם איננו גבוה.
אין לו יתרון של עלות נמוכה או של בידול.

ב"המחרה":

מבוצע תהליך של מכרז הולנדי.
מתבצע משא ומתן מול הספקים הסופיים.
המחיר נקבע על פי ערכו ללקוח.
המחיר נקבע על פי העלות לייצרן.

משמעות המונח פרישׂה – Deploy בפרישׂת פונקצית האיכות היא:

אבחון משימות שונות שביחד יביאו להשגת מרכיב בפונקצית האיכות.
זיהוי המרכיבים השונים של פונקצית האיכות.
הגדרת ייעדי השבחה לפרוייקט – ה-Gap.
בחירת ה-Persona שלה מייעדים את המוצר.

הבעיה ברמת הבשלות Initial היא:

. מנהל הפרוייקט הופך לצוואר בקבוק.
בירוקרטית יתר של התהליך.
חזרה על טעויות שנעשו, חוסר אחידות וחוסר שליטה.
לא זמינה תוכנה לתמיכה במודל זה.

משמעות שלב הרידוד – Taper בחיי הפרוייקט היא:

צמצום דרישות הספק בנושאים של תקציב וזמינות לקוחות.
בחירה מושכלת של דרישות שהוצעו בשלב ה-RFI.
צמצום המאמץ באינטגרציה עם המערכות האחרות בארגון.
משא ומתן לאפשור שינויים מסויימים לאחר סיום הפרוייקט

תפקיד הפלטפורמה הוא:

פיתוח רכיב משותף שתומך באסטרטגיות גנריות שונות.
פיתוח מודולים שונים שצירופם יספק דרישות של לקוחות שונים.
לאפשר ריבוי פרוייקטים מסוג B :Generation Next.
פיתוח משפחת מודולים שניתן למכור ללקוח גם לאחר ההתקנה הראשונית.

בפיתוח Agile ,לקראת סיום הפרוייקט:

במפגש היומי (ישיבה בעמידה) מתווספות לעיתים מזומנות דרישות של הלקוח.
אין הוספה או גריעה של דרישות.
ש לנפות דרישות כך שהמאמץ יתרכז להשלים פונקציונליות חדשה.
יש רק הוספה של דרישות – Way the By Oh.

בניהול פרוייקט מסוג A:

ד. לקראת סיום הפרוייקט מאבחנים דרישות שיש לוותר עליהן לשם הצגת הישגים קונקרטיים.
ב. מונעים סבבי פיתוח על ידי פירוק עבודה חוזרת לתת מכלולים.
א. הניהול פורמלי, התקשורת בצוות לעיתים רחוקות, הדגש על עמידה מדויקת בהתחייבויות.
ג. מקפידים על הוספת תכונה חדשה אחת בלבד למוצר.