ניהול פרויקטים

בתוכנת Project-MS משמעות הפקודה Respect היא:

לכבד את עלויות המשאבים ולהתריע על הקצאת חסר שלהם.

לכבד את מרכיבי הפרוייקט (SOW (ולוודא שכל המטלות בפרוייקט מטופלות.

להתייחס לקשרים בתרשים הרשת לשם חישוב הנתיב הקריטי

לכבד את כמות המשאבים ולא לאפשר הקצאת יתר שלהם

אבני דרך חוזיות בפרוייקט חשובות לספק מכיוון ש:

מתבצע בהן תשלום. הפרתן עלולה לגרום להפסקת הפרוייקט

הן עוזרות בחיזוי מועד הסיום של הפרוייקט.

בהן מעורבים משאבים קריטיים

בהן נבחנת האינטגרציה של הפרוייקט

בעיצוב מסכי ניהול ל-4 כרטיסים כיצד עדיף להקצות את המשימה?

לעצב ארכיטקטורה משותפת לכל הכרטיסים, להעביר ל-QA ,במקביל לפתח כרטיס ראשון – להעביר ל-QA וחוזר חלילה

להקצות כרטיס אחד. לבדוק איכות. להקצות כרטיס נוסף וחוזר חלילה.

להקצות את פיתוח ארבעת הכרטיסים כמשימה אחת שלמה. לקבל רק פתרון שלם לכולם

לפתח את ארבעת הכרטיסים. אח"כ לעצב ארכיטקטורה משותפת. לנהל איכות בגישת המפל.

כיצד מתמודדים עם פרוייקט שאורך זמן מעבר למועד שהובטח ללקוח?

מנהלים את הדרישות בשיטת Pull - Kanban כך שהעובדים מושכים את המשימות.

מחלקים את כלל מרכיבי הפרוייקט (SOW (בין כל אנשי הצוות.

בשלב ראשון מפתחים רק תכונות חיוניות. במהלך ההטמעה מפתחים תכונות נוספות חיוניות פחות.

מודיעים בשלב מוקדם שהגדרת הפרוייקט אינה ישימה.

המהלך להשבחת ערך הפרוייקט שעל מנהל הפרוייקט לעשות הוא:

לבצע Overspecification וכן Overdesign

לממש את כלל הדרישות של אנשי השיווק.

לדמיין דרישות שעדיין לא אופיינו אך צפויות לעלות בעתיד.

Minimum Viable Product להגדיר

מרכיבי פרישת פונקציית האיכות – Deployment Function Quality הם:

1 .זיהויי איכויות אנשי הצוות השונים. 2 .פרישה של תכונות קריטיות להצלחת הפרוייקט. 3 .בניית עץ המוצר. 4.בחינת שביעות רצון הלקוחות. 5 .חלוקת המשימות בין אנשי הצוות.

1 .זיהוי פרסונה. 2 .זיהוי פונקציית האיכות. 3 .פרישה לתכונות. 4 .בחינת ביצועי מתחרים. 5 .הגדרת יעדי פיתוח

1 .זיהוי תכונות קריטיות 2 .פרישה של סוגי לקוחות פוטנציאליים. 3 .הגדרת רמת איכות מתקבלת. 4.בחינת איכות מתחרים. 5 .הגדרת לוחות זמנים

1 .הגדרה איכותית של המוצר. 2 .פרישה של סוגי לקוחות פוטנציאליים. 3 .הגדרת הפער. 4.בחינת תכונות מתחרים. 5 .הגדרת לוחות זמנים

חמש הרמות במודל הבשלות model maturity capability הן:

Managed, Defined, Optimizing, Supported, Repeatable

Defined, Managed, Optimizing, Supported, Agile

Initial, Optimizing, Defined, Managed, Repeatable

Initial, Repeatable, Defined, Managed, Optimizing

למוצרים הבאים מהי זווית התקיפה התואמת - התשובות משמאל לימין: תרופה חדשה, מדפסת הזרקת דיו,מכונית סינית, Tesla - מכונית חשמלית

Storming, Flooding, Piercing, Skimming

,Piercing, Storming Skimming, Flooding

Skimming, Storming, Piercing, Flooding

Skimming, Storming, Flooding, Piercing

מה עקרון ה-Flow מבחינת המנהיגות של מנהל הפרוייקט?

מעקב שוטף אחר עמידת העובד בייעדים

התאמת משימות לעובד כך שיתלהב לעשות אותן. הוספת קושי עם עלית הכישורים.

שמירה שוטפת על רמת קושי קבועה על המטלות בפרוייקט

הזרמת מטלות חדשות ככל שהעובד מסיים את המטלות הנוכחיות.

חסרונות המבנה המטריציוני הם:

מחוייבות רק למשימה אחת, קו פיקודי, נהול לפי ייעדים, מהירות

דלת מסתובבת, חוסר מחוייבות, ריבוי משימות, קושי לאמוד לוחות זמנים.

יעילות הקצאת משאבים, אבטלה סמוייה, שינוי עומסים בציר הזמן, חוסר מקצוענות

יעילות, גמישות, מקצוענות, כפל מנהלים

חמשת השלבים בפרויקט Solicited מבחינת הספק הם:

RFI, Taper, RFQ, Negotiate, Deliver

Resources, Process, Gap, Taper, Negotiate

Materials, Cost, Outsourcing, Offshoring, Non-Development-Items

Materials & SOW, BOM, Non-Development-Items, WBS, Time

כאשר לפרוייקט אין מועד מסירה קשיח:

יש לרכז את מלוא הדרישות, להקצות אותן למשאבים שאינם צואר בקבוק, לוודא איכות, להביא למצויינות

מסירה מוקדמת, הצוות מתגייס, הפלטפורמה ייקרה מידי, הביצועים בינוניים.

משאבים לא מוקצים, לוחות זמנים מתארכים, הדרישות מתווספות, בסוף נעשה קיצוץ באיפיון.

משך הפרוייקט מתארך, עובדים נוטשים למקומות עבודה חלופיים, קושי בהעברת המקל, איחור, עלות גבוהה.

בפיתוח Agile ,לאחר שאופיינו דרישות בתחילת הפרוייקט:

יש רק גריעה של דרישות אם מתברר לקראת סיום הספרינט קושי לעמידה בייעדים

במפגש היומי (יישיבה בעמידה) מתווספות לעיתים מזומנות דרישות של הלקוח.

עלולות להתווסף דרישות נוספות של הלקוח ובעקבותיהן אי עמידה בייעדי הספרינט.

אין הוספה או גריעה של דרישות.

בניהול פרוייקט מסוג C:

הקפאת דרישות בתום רבעון ראשון, שני סבבי שיפורים, תשלום בשיטת Time & Materials ,מפגשים פורמליים.

אין הקפאת דרישות, אי ודאות ברמה בינונית, בניית ארכיטקטורות חלופיות, Concept Of P

הקפאת הדרישות בטרם תחילת הפרוייקט, שני סבבים לכל היותר, תשלום ב-Plus Cost ,הקפדה על עמידה במפרט

הקפאת הדרישות בשלב מאוחר, יש בנייה של הוכחת היתכנות, המפגשים תכופים, מספר רב של סבבים.

בתוכנת Project-MS כאשר חבר צוות מתחלף באחר מקובל:

לעדכן החלקת משאבים (שרשרת קריטית).

לעדכן גרף עומס משאבים לפי כישוריהם היחסיים.

עדכן כתובת דוא"ל לתכתובות במהלך הפרוייקט.

אין צורך לעדכן משום שחברי הצוות לרוב אנונימיים, התייחסות רק למקצועיות שלהם.

ניהול יומיומי של הפרוייקט מבוצע באמצעות:

תרשים הגאנט.

חישוב המאמץ שחלף מהייזום

ניהול לפי יעדים, מפגשי One on One ללא עדכון שוטף של התוכנה.

חישוב פרק הזמן עד לסיום.

אחד הכלים המקשים על "תפירת" מכרז הוא:

הפרדה בין תכונות הביצוע לבין מימד העלות.

אנונימיות של החברות שניגשות למכרז.

הפרדה בין הצוות המאפיין את התכונות ומשקלן לצוות שנותן ציונים לחלופות.

. שיקלול "תשואה שולית פוחתת" בנתינת הציונים להצעות השונות.

תופעת Multitasking Bad היא תוצאה של:

עבודה במבנה מטריציוני

מנהל פרוייקט שאינו מתעדכן בהתקדמות הפרוייקט.

מנהל פרוייקט עם נטיה ל-MicroManagement

עבודה במבנה פרויקטלי

בעיה הנגזרת מפרישׂת פונקציית האיכות– Deployment Function Quality:

היווצרות אוקיינוס כחול.

עליית רמת הדרישות של הלקוחות מהפלטפורמה.

התפשרות הלקוחות עם מוצרים ברמה נמוכה.

התכנסות כלל הייצרנים למוצרים חסרי בידול – commodity.

:כאשר Stuck in the Middle הוא מוצר

אין לו יתרון של עלות נמוכה או של בידול.

כאשר האסטרטגיה הגנרית שלו אינה מובהקת.

כאשר הוא גם איכותי וגם זול (דוגמת Ikea.(

כאשר מחירו אינו זול אך גם איננו גבוה.

ב"המחרה":

המחיר נקבע על פי ערכו ללקוח.

מבוצע תהליך של מכרז הולנדי.

המחיר נקבע על פי העלות לייצרן.

מתבצע משא ומתן מול הספקים הסופיים.

משמעות המונח פרישׂה – Deploy בפרישׂת פונקצית האיכות היא:

בחירת ה-Persona שלה מייעדים את המוצר.

זיהוי המרכיבים השונים של פונקצית האיכות.

הגדרת ייעדי השבחה לפרוייקט – ה-Gap.

אבחון משימות שונות שביחד יביאו להשגת מרכיב בפונקצית האיכות.

הבעיה ברמת הבשלות Initial היא:

. מנהל הפרוייקט הופך לצוואר בקבוק.

חזרה על טעויות שנעשו, חוסר אחידות וחוסר שליטה.

לא זמינה תוכנה לתמיכה במודל זה.

בירוקרטית יתר של התהליך.

משמעות שלב הרידוד – Taper בחיי הפרוייקט היא:

בחירה מושכלת של דרישות שהוצעו בשלב ה-RFI.

צמצום המאמץ באינטגרציה עם המערכות האחרות בארגון.

משא ומתן לאפשור שינויים מסויימים לאחר סיום הפרוייקט

צמצום דרישות הספק בנושאים של תקציב וזמינות לקוחות.

תפקיד הפלטפורמה הוא:

לאפשר ריבוי פרוייקטים מסוג B :Generation Next.

פיתוח רכיב משותף שתומך באסטרטגיות גנריות שונות.

פיתוח משפחת מודולים שניתן למכור ללקוח גם לאחר ההתקנה הראשונית.

פיתוח מודולים שונים שצירופם יספק דרישות של לקוחות שונים.

בפיתוח Agile ,לקראת סיום הפרוייקט:

יש רק הוספה של דרישות – Way the By Oh.

במפגש היומי (ישיבה בעמידה) מתווספות לעיתים מזומנות דרישות של הלקוח.

אין הוספה או גריעה של דרישות.

ש לנפות דרישות כך שהמאמץ יתרכז להשלים פונקציונליות חדשה.

בניהול פרוייקט מסוג A:

ד. לקראת סיום הפרוייקט מאבחנים דרישות שיש לוותר עליהן לשם הצגת הישגים קונקרטיים.

א. הניהול פורמלי, התקשורת בצוות לעיתים רחוקות, הדגש על עמידה מדויקת בהתחייבויות.

ב. מונעים סבבי פיתוח על ידי פירוק עבודה חוזרת לתת מכלולים.

ג. מקפידים על הוספת תכונה חדשה אחת בלבד למוצר.