ניהול פרויקטים

בתוכנת Project-MS משמעות הפקודה Respect היא:

לכבד את כמות המשאבים ולא לאפשר הקצאת יתר שלהם

לכבד את עלויות המשאבים ולהתריע על הקצאת חסר שלהם.

לכבד את מרכיבי הפרוייקט (SOW (ולוודא שכל המטלות בפרוייקט מטופלות.

להתייחס לקשרים בתרשים הרשת לשם חישוב הנתיב הקריטי

אבני דרך חוזיות בפרוייקט חשובות לספק מכיוון ש:

בהן נבחנת האינטגרציה של הפרוייקט

מתבצע בהן תשלום. הפרתן עלולה לגרום להפסקת הפרוייקט

הן עוזרות בחיזוי מועד הסיום של הפרוייקט.

בהן מעורבים משאבים קריטיים

בעיצוב מסכי ניהול ל-4 כרטיסים כיצד עדיף להקצות את המשימה?

לעצב ארכיטקטורה משותפת לכל הכרטיסים, להעביר ל-QA ,במקביל לפתח כרטיס ראשון – להעביר ל-QA וחוזר חלילה

לפתח את ארבעת הכרטיסים. אח"כ לעצב ארכיטקטורה משותפת. לנהל איכות בגישת המפל.

להקצות את פיתוח ארבעת הכרטיסים כמשימה אחת שלמה. לקבל רק פתרון שלם לכולם

להקצות כרטיס אחד. לבדוק איכות. להקצות כרטיס נוסף וחוזר חלילה.

כיצד מתמודדים עם פרוייקט שאורך זמן מעבר למועד שהובטח ללקוח?

מנהלים את הדרישות בשיטת Pull - Kanban כך שהעובדים מושכים את המשימות.

מודיעים בשלב מוקדם שהגדרת הפרוייקט אינה ישימה.

בשלב ראשון מפתחים רק תכונות חיוניות. במהלך ההטמעה מפתחים תכונות נוספות חיוניות פחות.

מחלקים את כלל מרכיבי הפרוייקט (SOW (בין כל אנשי הצוות.

המהלך להשבחת ערך הפרוייקט שעל מנהל הפרוייקט לעשות הוא:

לממש את כלל הדרישות של אנשי השיווק.

לדמיין דרישות שעדיין לא אופיינו אך צפויות לעלות בעתיד.

לבצע Overspecification וכן Overdesign

Minimum Viable Product להגדיר

מרכיבי פרישת פונקציית האיכות – Deployment Function Quality הם:

1 .זיהוי פרסונה. 2 .זיהוי פונקציית האיכות. 3 .פרישה לתכונות. 4 .בחינת ביצועי מתחרים. 5 .הגדרת יעדי פיתוח

1 .הגדרה איכותית של המוצר. 2 .פרישה של סוגי לקוחות פוטנציאליים. 3 .הגדרת הפער. 4.בחינת תכונות מתחרים. 5 .הגדרת לוחות זמנים

1 .זיהויי איכויות אנשי הצוות השונים. 2 .פרישה של תכונות קריטיות להצלחת הפרוייקט. 3 .בניית עץ המוצר. 4.בחינת שביעות רצון הלקוחות. 5 .חלוקת המשימות בין אנשי הצוות.

1 .זיהוי תכונות קריטיות 2 .פרישה של סוגי לקוחות פוטנציאליים. 3 .הגדרת רמת איכות מתקבלת. 4.בחינת איכות מתחרים. 5 .הגדרת לוחות זמנים

חמש הרמות במודל הבשלות model maturity capability הן:

Initial, Optimizing, Defined, Managed, Repeatable

Initial, Repeatable, Defined, Managed, Optimizing

Defined, Managed, Optimizing, Supported, Agile

Managed, Defined, Optimizing, Supported, Repeatable

למוצרים הבאים מהי זווית התקיפה התואמת - התשובות משמאל לימין: תרופה חדשה, מדפסת הזרקת דיו,מכונית סינית, Tesla - מכונית חשמלית

Skimming, Storming, Flooding, Piercing

Skimming, Storming, Piercing, Flooding

Storming, Flooding, Piercing, Skimming

,Piercing, Storming Skimming, Flooding

מה עקרון ה-Flow מבחינת המנהיגות של מנהל הפרוייקט?

מעקב שוטף אחר עמידת העובד בייעדים

שמירה שוטפת על רמת קושי קבועה על המטלות בפרוייקט

הזרמת מטלות חדשות ככל שהעובד מסיים את המטלות הנוכחיות.

התאמת משימות לעובד כך שיתלהב לעשות אותן. הוספת קושי עם עלית הכישורים.

חסרונות המבנה המטריציוני הם:

יעילות הקצאת משאבים, אבטלה סמוייה, שינוי עומסים בציר הזמן, חוסר מקצוענות

יעילות, גמישות, מקצוענות, כפל מנהלים

דלת מסתובבת, חוסר מחוייבות, ריבוי משימות, קושי לאמוד לוחות זמנים.

מחוייבות רק למשימה אחת, קו פיקודי, נהול לפי ייעדים, מהירות

חמשת השלבים בפרויקט Solicited מבחינת הספק הם:

Materials & SOW, BOM, Non-Development-Items, WBS, Time

Materials, Cost, Outsourcing, Offshoring, Non-Development-Items

RFI, Taper, RFQ, Negotiate, Deliver

Resources, Process, Gap, Taper, Negotiate

כאשר לפרוייקט אין מועד מסירה קשיח:

משך הפרוייקט מתארך, עובדים נוטשים למקומות עבודה חלופיים, קושי בהעברת המקל, איחור, עלות גבוהה.

יש לרכז את מלוא הדרישות, להקצות אותן למשאבים שאינם צואר בקבוק, לוודא איכות, להביא למצויינות

מסירה מוקדמת, הצוות מתגייס, הפלטפורמה ייקרה מידי, הביצועים בינוניים.

משאבים לא מוקצים, לוחות זמנים מתארכים, הדרישות מתווספות, בסוף נעשה קיצוץ באיפיון.

בפיתוח Agile ,לאחר שאופיינו דרישות בתחילת הפרוייקט:

במפגש היומי (יישיבה בעמידה) מתווספות לעיתים מזומנות דרישות של הלקוח.

אין הוספה או גריעה של דרישות.

יש רק גריעה של דרישות אם מתברר לקראת סיום הספרינט קושי לעמידה בייעדים

עלולות להתווסף דרישות נוספות של הלקוח ובעקבותיהן אי עמידה בייעדי הספרינט.

בניהול פרוייקט מסוג C:

הקפאת הדרישות בטרם תחילת הפרוייקט, שני סבבים לכל היותר, תשלום ב-Plus Cost ,הקפדה על עמידה במפרט

אין הקפאת דרישות, אי ודאות ברמה בינונית, בניית ארכיטקטורות חלופיות, Concept Of P

הקפאת דרישות בתום רבעון ראשון, שני סבבי שיפורים, תשלום בשיטת Time & Materials ,מפגשים פורמליים.

הקפאת הדרישות בשלב מאוחר, יש בנייה של הוכחת היתכנות, המפגשים תכופים, מספר רב של סבבים.

בתוכנת Project-MS כאשר חבר צוות מתחלף באחר מקובל:

עדכן כתובת דוא"ל לתכתובות במהלך הפרוייקט.

לעדכן החלקת משאבים (שרשרת קריטית).

אין צורך לעדכן משום שחברי הצוות לרוב אנונימיים, התייחסות רק למקצועיות שלהם.

לעדכן גרף עומס משאבים לפי כישוריהם היחסיים.

ניהול יומיומי של הפרוייקט מבוצע באמצעות:

חישוב המאמץ שחלף מהייזום

תרשים הגאנט.

ניהול לפי יעדים, מפגשי One on One ללא עדכון שוטף של התוכנה.

חישוב פרק הזמן עד לסיום.

אחד הכלים המקשים על "תפירת" מכרז הוא:

. שיקלול "תשואה שולית פוחתת" בנתינת הציונים להצעות השונות.

אנונימיות של החברות שניגשות למכרז.

הפרדה בין תכונות הביצוע לבין מימד העלות.

הפרדה בין הצוות המאפיין את התכונות ומשקלן לצוות שנותן ציונים לחלופות.

תופעת Multitasking Bad היא תוצאה של:

עבודה במבנה פרויקטלי

עבודה במבנה מטריציוני

מנהל פרוייקט שאינו מתעדכן בהתקדמות הפרוייקט.

מנהל פרוייקט עם נטיה ל-MicroManagement

בעיה הנגזרת מפרישׂת פונקציית האיכות– Deployment Function Quality:

עליית רמת הדרישות של הלקוחות מהפלטפורמה.

היווצרות אוקיינוס כחול.

התפשרות הלקוחות עם מוצרים ברמה נמוכה.

התכנסות כלל הייצרנים למוצרים חסרי בידול – commodity.

:כאשר Stuck in the Middle הוא מוצר

כאשר האסטרטגיה הגנרית שלו אינה מובהקת.

כאשר הוא גם איכותי וגם זול (דוגמת Ikea.(

כאשר מחירו אינו זול אך גם איננו גבוה.

אין לו יתרון של עלות נמוכה או של בידול.

ב"המחרה":

המחיר נקבע על פי העלות לייצרן.

המחיר נקבע על פי ערכו ללקוח.

מבוצע תהליך של מכרז הולנדי.

מתבצע משא ומתן מול הספקים הסופיים.

משמעות המונח פרישׂה – Deploy בפרישׂת פונקצית האיכות היא:

זיהוי המרכיבים השונים של פונקצית האיכות.

אבחון משימות שונות שביחד יביאו להשגת מרכיב בפונקצית האיכות.

בחירת ה-Persona שלה מייעדים את המוצר.

הגדרת ייעדי השבחה לפרוייקט – ה-Gap.

הבעיה ברמת הבשלות Initial היא:

לא זמינה תוכנה לתמיכה במודל זה.

. מנהל הפרוייקט הופך לצוואר בקבוק.

חזרה על טעויות שנעשו, חוסר אחידות וחוסר שליטה.

בירוקרטית יתר של התהליך.

משמעות שלב הרידוד – Taper בחיי הפרוייקט היא:

צמצום המאמץ באינטגרציה עם המערכות האחרות בארגון.

משא ומתן לאפשור שינויים מסויימים לאחר סיום הפרוייקט

בחירה מושכלת של דרישות שהוצעו בשלב ה-RFI.

צמצום דרישות הספק בנושאים של תקציב וזמינות לקוחות.

תפקיד הפלטפורמה הוא:

פיתוח מודולים שונים שצירופם יספק דרישות של לקוחות שונים.

פיתוח רכיב משותף שתומך באסטרטגיות גנריות שונות.

לאפשר ריבוי פרוייקטים מסוג B :Generation Next.

פיתוח משפחת מודולים שניתן למכור ללקוח גם לאחר ההתקנה הראשונית.

בפיתוח Agile ,לקראת סיום הפרוייקט:

במפגש היומי (ישיבה בעמידה) מתווספות לעיתים מזומנות דרישות של הלקוח.

ש לנפות דרישות כך שהמאמץ יתרכז להשלים פונקציונליות חדשה.

אין הוספה או גריעה של דרישות.

יש רק הוספה של דרישות – Way the By Oh.

בניהול פרוייקט מסוג A:

ד. לקראת סיום הפרוייקט מאבחנים דרישות שיש לוותר עליהן לשם הצגת הישגים קונקרטיים.

א. הניהול פורמלי, התקשורת בצוות לעיתים רחוקות, הדגש על עמידה מדויקת בהתחייבויות.

ב. מונעים סבבי פיתוח על ידי פירוק עבודה חוזרת לתת מכלולים.

ג. מקפידים על הוספת תכונה חדשה אחת בלבד למוצר.