תמונת המבחן

ניהול פרויקטים

מבחן בניהול פרויקטים

בתוכנת Project-MS משמעות הפקודה Respect היא:

לכבד את כמות המשאבים ולא לאפשר הקצאת יתר שלהם
להתייחס לקשרים בתרשים הרשת לשם חישוב הנתיב הקריטי
לכבד את עלויות המשאבים ולהתריע על הקצאת חסר שלהם.
לכבד את מרכיבי הפרוייקט (SOW (ולוודא שכל המטלות בפרוייקט מטופלות.

אבני דרך חוזיות בפרוייקט חשובות לספק מכיוון ש:

מתבצע בהן תשלום. הפרתן עלולה לגרום להפסקת הפרוייקט
הן עוזרות בחיזוי מועד הסיום של הפרוייקט.
בהן נבחנת האינטגרציה של הפרוייקט
בהן מעורבים משאבים קריטיים

בעיצוב מסכי ניהול ל-4 כרטיסים כיצד עדיף להקצות את המשימה?

להקצות כרטיס אחד. לבדוק איכות. להקצות כרטיס נוסף וחוזר חלילה.
לפתח את ארבעת הכרטיסים. אח"כ לעצב ארכיטקטורה משותפת. לנהל איכות בגישת המפל.
לעצב ארכיטקטורה משותפת לכל הכרטיסים, להעביר ל-QA ,במקביל לפתח כרטיס ראשון – להעביר ל-QA וחוזר חלילה
להקצות את פיתוח ארבעת הכרטיסים כמשימה אחת שלמה. לקבל רק פתרון שלם לכולם

כיצד מתמודדים עם פרוייקט שאורך זמן מעבר למועד שהובטח ללקוח?

מנהלים את הדרישות בשיטת Pull - Kanban כך שהעובדים מושכים את המשימות.
מודיעים בשלב מוקדם שהגדרת הפרוייקט אינה ישימה.
בשלב ראשון מפתחים רק תכונות חיוניות. במהלך ההטמעה מפתחים תכונות נוספות חיוניות פחות.
מחלקים את כלל מרכיבי הפרוייקט (SOW (בין כל אנשי הצוות.

המהלך להשבחת ערך הפרוייקט שעל מנהל הפרוייקט לעשות הוא:

לממש את כלל הדרישות של אנשי השיווק.
Minimum Viable Product להגדיר
לבצע Overspecification וכן Overdesign
לדמיין דרישות שעדיין לא אופיינו אך צפויות לעלות בעתיד.

מרכיבי פרישת פונקציית האיכות – Deployment Function Quality הם:

1 .הגדרה איכותית של המוצר. 2 .פרישה של סוגי לקוחות פוטנציאליים. 3 .הגדרת הפער. 4.בחינת תכונות מתחרים. 5 .הגדרת לוחות זמנים
1 .זיהוי פרסונה. 2 .זיהוי פונקציית האיכות. 3 .פרישה לתכונות. 4 .בחינת ביצועי מתחרים. 5 .הגדרת יעדי פיתוח
1 .זיהויי איכויות אנשי הצוות השונים. 2 .פרישה של תכונות קריטיות להצלחת הפרוייקט. 3 .בניית עץ המוצר. 4.בחינת שביעות רצון הלקוחות. 5 .חלוקת המשימות בין אנשי הצוות.
1 .זיהוי תכונות קריטיות 2 .פרישה של סוגי לקוחות פוטנציאליים. 3 .הגדרת רמת איכות מתקבלת. 4.בחינת איכות מתחרים. 5 .הגדרת לוחות זמנים

חמש הרמות במודל הבשלות model maturity capability הן:

Initial, Optimizing, Defined, Managed, Repeatable
Managed, Defined, Optimizing, Supported, Repeatable
Initial, Repeatable, Defined, Managed, Optimizing
Defined, Managed, Optimizing, Supported, Agile

למוצרים הבאים מהי זווית התקיפה התואמת - התשובות משמאל לימין: תרופה חדשה, מדפסת הזרקת דיו,מכונית סינית, Tesla - מכונית חשמלית

Storming, Flooding, Piercing, Skimming
,Piercing, Storming Skimming, Flooding
Skimming, Storming, Flooding, Piercing
Skimming, Storming, Piercing, Flooding

מה עקרון ה-Flow מבחינת המנהיגות של מנהל הפרוייקט?

מעקב שוטף אחר עמידת העובד בייעדים
הזרמת מטלות חדשות ככל שהעובד מסיים את המטלות הנוכחיות.
התאמת משימות לעובד כך שיתלהב לעשות אותן. הוספת קושי עם עלית הכישורים.
שמירה שוטפת על רמת קושי קבועה על המטלות בפרוייקט

חסרונות המבנה המטריציוני הם:

יעילות, גמישות, מקצוענות, כפל מנהלים
מחוייבות רק למשימה אחת, קו פיקודי, נהול לפי ייעדים, מהירות
יעילות הקצאת משאבים, אבטלה סמוייה, שינוי עומסים בציר הזמן, חוסר מקצוענות
דלת מסתובבת, חוסר מחוייבות, ריבוי משימות, קושי לאמוד לוחות זמנים.

חמשת השלבים בפרויקט Solicited מבחינת הספק הם:

Materials & SOW, BOM, Non-Development-Items, WBS, Time
Resources, Process, Gap, Taper, Negotiate
Materials, Cost, Outsourcing, Offshoring, Non-Development-Items
RFI, Taper, RFQ, Negotiate, Deliver

כאשר לפרוייקט אין מועד מסירה קשיח:

מסירה מוקדמת, הצוות מתגייס, הפלטפורמה ייקרה מידי, הביצועים בינוניים.
משאבים לא מוקצים, לוחות זמנים מתארכים, הדרישות מתווספות, בסוף נעשה קיצוץ באיפיון.
יש לרכז את מלוא הדרישות, להקצות אותן למשאבים שאינם צואר בקבוק, לוודא איכות, להביא למצויינות
משך הפרוייקט מתארך, עובדים נוטשים למקומות עבודה חלופיים, קושי בהעברת המקל, איחור, עלות גבוהה.

בפיתוח Agile ,לאחר שאופיינו דרישות בתחילת הפרוייקט:

עלולות להתווסף דרישות נוספות של הלקוח ובעקבותיהן אי עמידה בייעדי הספרינט.
במפגש היומי (יישיבה בעמידה) מתווספות לעיתים מזומנות דרישות של הלקוח.
אין הוספה או גריעה של דרישות.
יש רק גריעה של דרישות אם מתברר לקראת סיום הספרינט קושי לעמידה בייעדים

בניהול פרוייקט מסוג C:

אין הקפאת דרישות, אי ודאות ברמה בינונית, בניית ארכיטקטורות חלופיות, Concept Of P
הקפאת דרישות בתום רבעון ראשון, שני סבבי שיפורים, תשלום בשיטת Time & Materials ,מפגשים פורמליים.
הקפאת הדרישות בשלב מאוחר, יש בנייה של הוכחת היתכנות, המפגשים תכופים, מספר רב של סבבים.
הקפאת הדרישות בטרם תחילת הפרוייקט, שני סבבים לכל היותר, תשלום ב-Plus Cost ,הקפדה על עמידה במפרט

בתוכנת Project-MS כאשר חבר צוות מתחלף באחר מקובל:

אין צורך לעדכן משום שחברי הצוות לרוב אנונימיים, התייחסות רק למקצועיות שלהם.
לעדכן החלקת משאבים (שרשרת קריטית).
לעדכן גרף עומס משאבים לפי כישוריהם היחסיים.
עדכן כתובת דוא"ל לתכתובות במהלך הפרוייקט.

ניהול יומיומי של הפרוייקט מבוצע באמצעות:

חישוב המאמץ שחלף מהייזום
ניהול לפי יעדים, מפגשי One on One ללא עדכון שוטף של התוכנה.
תרשים הגאנט.
חישוב פרק הזמן עד לסיום.

אחד הכלים המקשים על "תפירת" מכרז הוא:

. שיקלול "תשואה שולית פוחתת" בנתינת הציונים להצעות השונות.
הפרדה בין הצוות המאפיין את התכונות ומשקלן לצוות שנותן ציונים לחלופות.
אנונימיות של החברות שניגשות למכרז.
הפרדה בין תכונות הביצוע לבין מימד העלות.

תופעת Multitasking Bad היא תוצאה של:

עבודה במבנה פרויקטלי
מנהל פרוייקט עם נטיה ל-MicroManagement
מנהל פרוייקט שאינו מתעדכן בהתקדמות הפרוייקט.
עבודה במבנה מטריציוני

בעיה הנגזרת מפרישׂת פונקציית האיכות– Deployment Function Quality:

היווצרות אוקיינוס כחול.
התכנסות כלל הייצרנים למוצרים חסרי בידול – commodity.
עליית רמת הדרישות של הלקוחות מהפלטפורמה.
התפשרות הלקוחות עם מוצרים ברמה נמוכה.

:כאשר Stuck in the Middle הוא מוצר

כאשר הוא גם איכותי וגם זול (דוגמת Ikea.(
כאשר האסטרטגיה הגנרית שלו אינה מובהקת.
אין לו יתרון של עלות נמוכה או של בידול.
כאשר מחירו אינו זול אך גם איננו גבוה.

ב"המחרה":

המחיר נקבע על פי העלות לייצרן.
מתבצע משא ומתן מול הספקים הסופיים.
המחיר נקבע על פי ערכו ללקוח.
מבוצע תהליך של מכרז הולנדי.

משמעות המונח פרישׂה – Deploy בפרישׂת פונקצית האיכות היא:

הגדרת ייעדי השבחה לפרוייקט – ה-Gap.
זיהוי המרכיבים השונים של פונקצית האיכות.
אבחון משימות שונות שביחד יביאו להשגת מרכיב בפונקצית האיכות.
בחירת ה-Persona שלה מייעדים את המוצר.

הבעיה ברמת הבשלות Initial היא:

. מנהל הפרוייקט הופך לצוואר בקבוק.
חזרה על טעויות שנעשו, חוסר אחידות וחוסר שליטה.
בירוקרטית יתר של התהליך.
לא זמינה תוכנה לתמיכה במודל זה.

משמעות שלב הרידוד – Taper בחיי הפרוייקט היא:

צמצום המאמץ באינטגרציה עם המערכות האחרות בארגון.
בחירה מושכלת של דרישות שהוצעו בשלב ה-RFI.
משא ומתן לאפשור שינויים מסויימים לאחר סיום הפרוייקט
צמצום דרישות הספק בנושאים של תקציב וזמינות לקוחות.

תפקיד הפלטפורמה הוא:

פיתוח משפחת מודולים שניתן למכור ללקוח גם לאחר ההתקנה הראשונית.
פיתוח רכיב משותף שתומך באסטרטגיות גנריות שונות.
לאפשר ריבוי פרוייקטים מסוג B :Generation Next.
פיתוח מודולים שונים שצירופם יספק דרישות של לקוחות שונים.

בפיתוח Agile ,לקראת סיום הפרוייקט:

יש רק הוספה של דרישות – Way the By Oh.
אין הוספה או גריעה של דרישות.
ש לנפות דרישות כך שהמאמץ יתרכז להשלים פונקציונליות חדשה.
במפגש היומי (ישיבה בעמידה) מתווספות לעיתים מזומנות דרישות של הלקוח.

בניהול פרוייקט מסוג A:

ב. מונעים סבבי פיתוח על ידי פירוק עבודה חוזרת לתת מכלולים.
ד. לקראת סיום הפרוייקט מאבחנים דרישות שיש לוותר עליהן לשם הצגת הישגים קונקרטיים.
ג. מקפידים על הוספת תכונה חדשה אחת בלבד למוצר.
א. הניהול פורמלי, התקשורת בצוות לעיתים רחוקות, הדגש על עמידה מדויקת בהתחייבויות.